江蘇鳳谷節(jié)能科技有限公司   我們正在駛?cè)胍粋€(gè)渾沌而刺激的時(shí)代，而這一切只是開(kāi)端。平臺(tái)商業(yè)模式的出現(xiàn)，恰恰準(zhǔn)確地捕捉這些以往令人費(fèi)解的現(xiàn)象。

“送出去，引進(jìn)來(lái)” 在過(guò)往的商業(yè)環(huán)境中，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)蔷€(xiàn)性的、單向的，就像一排工整行走的螞蟻。而你僅是當(dāng)中的一只螞蟻，跟著既定的秩序和步伐向前行，卻只能看到前面的那一只，看不見(jiàn)整個(gè)隊(duì)形、起始點(diǎn)與終點(diǎn)。平臺(tái)轉(zhuǎn)型則是將你抽離那條隊(duì)伍，帶你來(lái)到天空的高度，鳥(niǎo)瞰全局。你將了解產(chǎn)業(yè)的全狀，以及它在演化的方向。

傳統(tǒng)企業(yè)如今主要面臨三大類(lèi)的痛點(diǎn)：

痛點(diǎn)一：價(jià)值鏈的鏈條過(guò)長(zhǎng)痛點(diǎn)二：過(guò)于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏個(gè)性與特點(diǎn)痛點(diǎn)三：行業(yè)之間“獨(dú)善其身、各自為政”

平臺(tái)模式幫助處于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)解決痛點(diǎn)，重新出發(fā)，完成轉(zhuǎn)型。所以企業(yè)趨向于“去中間化”、“去中心化”、“去邊界化”的狀態(tài)，成為新興的模式。

傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵的步驟主要有三個(gè)，分別是戰(zhàn)略規(guī)劃、組織調(diào)整和人才布局。

平臺(tái)轉(zhuǎn)型的三步

一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，必須是能夠看見(jiàn)行業(yè)重塑之后的模樣，也就是一種更高效、更滿(mǎn)足供需匹配的產(chǎn)業(yè)愿景。要搭建平臺(tái)，就是要對(duì)原有的價(jià)值鏈“下刀子”，把傳統(tǒng)價(jià)值鏈的模式打破，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。在這個(gè)過(guò)程中，需要破除一些舊有的范式，去除傳統(tǒng)價(jià)值鏈上一些舊有的組織。同時(shí)也建立一些新的規(guī)則，引入新的資源方。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，打破舊有的垂直價(jià)值鏈需要有三個(gè)步驟：

· “保”：抓住核心圈，傳承產(chǎn)業(yè)原始的供需本質(zhì)· “斷”：重塑價(jià)值體系，先破后立，去除不高效的環(huán)節(jié)· “增”：引入新環(huán)節(jié)，突破瓶頸，帶入新型解決方案

成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往懂得分配權(quán)力。同樣的，打造平臺(tái)商業(yè)模式也需要放權(quán)。即使一家平臺(tái)企業(yè)的能力十分均衡，在各方面都具有優(yōu)勢(shì)，也應(yīng)該放手讓各種合作者、參與者進(jìn)入平臺(tái)，才能形成良好的生態(tài)圈。平臺(tái)企業(yè)要懂得“斷、舍、離”，把用不到、不專(zhuān)業(yè)的東西果斷送出去，把合作者、參與者引進(jìn)來(lái)!

這是一個(gè)了解自己、先做減法、再做乘法的過(guò)程。第一步了解自己，傳統(tǒng)企業(yè)圍繞原有優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)能力，形成平臺(tái)轉(zhuǎn)型的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二步做減法，敞開(kāi)胸懷接納合作者與參與者，開(kāi)放一些職能，為企業(yè)本身減負(fù)。第三步做乘法，引入合作者和參與者以后，為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，兩兩相乘，倍數(shù)增長(zhǎng)，萬(wàn)馬拉車(chē)，快跑前進(jìn)，形成平臺(tái)生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的共生共贏。

攘外必先安內(nèi)! 傳統(tǒng)企業(yè)向平臺(tái)模式轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)在于企業(yè)必須在承擔(dān)舊業(yè)務(wù)的資產(chǎn)與負(fù)債之下成長(zhǎng)新的平臺(tái)業(yè)務(wù)。這與初創(chuàng)企業(yè)完全白手起家建立新平臺(tái)不同，轉(zhuǎn)型意味著新模式與舊模式之間有千絲萬(wàn)縷的關(guān)系需要梳理，其實(shí)聚焦在兩個(gè)問(wèn)題上：

一：新業(yè)務(wù)與既有業(yè)務(wù)的關(guān)系?二：新的平臺(tái)組織是內(nèi)部自建還是外界尋求合作呢?

中國(guó)電器零售連鎖的龍頭企業(yè)蘇寧大概是中國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型中最具決心、最勇于嘗試變化的公司了。在蘇寧的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，也持續(xù)地面臨著新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)之間沖突的問(wèn)題。

這家擁有線(xiàn)下數(shù)千家門(mén)店的消費(fèi)電器連鎖零售公司在 2013 年從蘇寧電器改名為蘇寧云商，想要發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)線(xiàn)上業(yè)務(wù)，讓線(xiàn)上線(xiàn)下的多種渠道相融合。對(duì)于蘇寧這樣龐大的公司而言，原有線(xiàn)下業(yè)務(wù)的根基深重，稍有不慎就會(huì)與新線(xiàn)上業(yè)務(wù)產(chǎn)生矛盾，甚至這樣的矛盾會(huì)影響到原有的業(yè)務(wù)的發(fā)展，例如線(xiàn)上銷(xiāo)售提升可能會(huì)替代線(xiàn)下實(shí)體店的業(yè)績(jī)。蘇寧云商通過(guò)調(diào)整組織架構(gòu)和人才，不斷地嘗試平衡新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)的發(fā)展。蘇寧在轉(zhuǎn)型過(guò)程中曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)四次重大的組織架構(gòu)變革，幾次變革中不斷加強(qiáng)總部對(duì)轉(zhuǎn)型步驟與方向的管理，保持新業(yè)務(wù)發(fā)展的獨(dú)立性。在資源上朝向新業(yè)務(wù)傾斜，增加新的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門(mén)在組織內(nèi)部的權(quán)力位置，同時(shí)盡量保障新的部門(mén)運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立性。蘇寧的每次變革都努力嘗試著平衡線(xiàn)上和線(xiàn)下，嘗試讓原有資源積累能夠幫助新業(yè)務(wù)的發(fā)展，但又避免新業(yè)務(wù)部門(mén)受到原有組織僵硬制度的干擾。

但我們想要強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)或組織進(jìn)行平臺(tái)轉(zhuǎn)型的規(guī)劃時(shí)，必須審視圖表中的第二個(gè)維度，即梳理內(nèi)外部的資源，理清權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。

所謂攘外必先安內(nèi)，所以轉(zhuǎn)型時(shí)，先對(duì)內(nèi)部的各項(xiàng)已有的資源進(jìn)行梳理，厘清內(nèi)部的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，可挖掘出可用的資源。

當(dāng)然，在不同的時(shí)間階段，在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，這四種轉(zhuǎn)型方式可能會(huì)交替出現(xiàn)，不必拘泥。關(guān)鍵是要領(lǐng)會(huì)在什么場(chǎng)景下適合用對(duì)應(yīng)的方式，以及采用這種方式以后可能會(huì)有的挑戰(zhàn)。不管是哪種方式，最終目標(biāo)都是要引領(lǐng)企業(yè)參與平臺(tái)模式的創(chuàng)建孵化，厚植企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

“無(wú)有、無(wú)為、無(wú)形” 公司領(lǐng)導(dǎo)人在思考平臺(tái)轉(zhuǎn)型時(shí)，應(yīng)該先考慮現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)中的中高管理者，可能屬于哪一類(lèi)型員工。既得利益者在現(xiàn)有模式下已為公司創(chuàng)造許多功績(jī)，領(lǐng)導(dǎo)人勢(shì)必要對(duì)這群?jiǎn)T工詳加溝通公司轉(zhuǎn)型的重要性以及他們將來(lái)可能擔(dān)負(fù)的角色與轉(zhuǎn)型過(guò)程中的影響。

平臺(tái)的轉(zhuǎn)型，尤其是在現(xiàn)有組織內(nèi)部的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，既得利益者在資源與執(zhí)行上的支持是極為關(guān)鍵的。透過(guò)價(jià)值觀(guān)的傳遞與思維認(rèn)知的教導(dǎo)，既有利益者可以認(rèn)清自己在轉(zhuǎn)型中的位置與得失，決定自己職業(yè)生涯規(guī)畫(huà)，進(jìn)而減少心中的疑慮與行為的抗拒。對(duì)于躍躍欲試者，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)加以發(fā)掘并考核其能力是否可作為平臺(tái)轉(zhuǎn)型的主要份子。領(lǐng)導(dǎo)者必須留意動(dòng)機(jī)過(guò)強(qiáng)而能力不匹配的員工，在直接承接平臺(tái)轉(zhuǎn)型時(shí)可能引起的方向錯(cuò)誤的危險(xiǎn)。

對(duì)于麻木不覺(jué)者、隔岸觀(guān)望者、一心追隨者這三類(lèi)人，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該清楚告知平臺(tái)的愿景，輔以?xún)?nèi)外部熟知平臺(tái)價(jià)值觀(guān)的專(zhuān)家對(duì)這些員工的思維教育與認(rèn)知實(shí)施重建。

而文化價(jià)值觀(guān)的新塑、組織認(rèn)同的確立、以及思維模式轉(zhuǎn)化等三種平臺(tái)轉(zhuǎn)型支柱。持續(xù)不斷的溝通、塑造與強(qiáng)化才能將這幾群?jiǎn)T工最終凝聚成相同的方向。

平臺(tái)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的三元基礎(chǔ)

文化價(jià)值觀(guān)，決定了組織全員是否能齊心一致地完成轉(zhuǎn)型的任務(wù)，它們是成功的關(guān)鍵。包含兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1) 長(zhǎng)期取向——不著重眼前的短期利益，認(rèn)為未來(lái)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)才重要2) 利他取向——天下之利不必盡歸于我，將他人之利置于優(yōu)先

平臺(tái)轉(zhuǎn)型的第二個(gè)重要支柱是組織的平臺(tái)認(rèn)同。這種認(rèn)同指的是“平臺(tái)的自我定義就在于創(chuàng)造價(jià)值，平臺(tái)的自我是大我觀(guān)而非小我觀(guān)”。以通俗的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是平臺(tái)不在于做紅極一時(shí)的頭牌藝人，而是要做培養(yǎng)頭牌，吸引現(xiàn)在與未來(lái)千萬(wàn)粉絲與觀(guān)眾的經(jīng)紀(jì)人。這種平臺(tái)認(rèn)同會(huì)讓組織成員處于一種相對(duì)超然的立場(chǎng)，較能夠清晰地看到生態(tài)圈參與者的需求與價(jià)值。

平臺(tái)轉(zhuǎn)型的第三個(gè)支柱就是平臺(tái)思維方式。無(wú)疑的，要真正擁有平臺(tái)思維方式，必須奠基在平臺(tái)價(jià)值觀(guān)與平臺(tái)認(rèn)同兩種支柱。以平臺(tái)價(jià)值觀(guān)及平臺(tái)認(rèn)同為基礎(chǔ)的思維方式本質(zhì)是“空”，可以分為“無(wú)有、無(wú)為、無(wú)形”等三種層次：

“空”的思維類(lèi)似于道家的“虛極而有”，在平臺(tái)轉(zhuǎn)型中，領(lǐng)導(dǎo)人與成員應(yīng)抱著“空即為道”的想法，不但讓自己須要控制的事物愈少愈好，還要讓自己在生態(tài)圈中所占的位置愈小愈好。

“無(wú)有”即以不擁有為擁有。平臺(tái)應(yīng)該讓自己自有的、內(nèi)部化的東西愈少愈好，實(shí)體資產(chǎn)愈少愈好，不需要去擁有土地、人員、設(shè)備等實(shí)物，也不需要拘泥于一些如品牌、名號(hào)的無(wú)形資產(chǎn)，平臺(tái)就是平臺(tái)，當(dāng)平臺(tái)能夠持續(xù)為參與者創(chuàng)造價(jià)值，不論其名稱(chēng)為何，都能夠自轉(zhuǎn)下去。

“無(wú)為”的一方面是指能利用別人所擁有的專(zhuān)業(yè)，就讓別人來(lái)做，而盡量不要自己做。另一個(gè)方面是指設(shè)計(jì)機(jī)制，無(wú)為而治。當(dāng)平臺(tái)機(jī)制已經(jīng)設(shè)計(jì)完成，形成平衡的生態(tài)圈，則平臺(tái)不應(yīng)眷戀于權(quán)力或地位，而過(guò)多的介入生態(tài)圈的運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中。

“無(wú)形”指的是沒(méi)有邊界、沒(méi)有極限。平臺(tái)的終極發(fā)展極具想象空間，只要掌握與資源方合作共贏的心態(tài)與機(jī)制，平臺(tái)可以無(wú)限生長(zhǎng)，進(jìn)入各種領(lǐng)域，結(jié)合該產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)業(yè)資源，滿(mǎn)足消費(fèi)者全面的需求。

三個(gè)錦囊 企業(yè)的轉(zhuǎn)型需要方法論。針對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型困境，本書(shū)討論了戰(zhàn)略規(guī)劃、組織調(diào)整、人員文化重塑這三大議題。這樣系統(tǒng)的方法，目標(biāo)是為了打造一個(gè)堅(jiān)固的平臺(tái)企業(yè)乃至平臺(tái)生態(tài)圈，在如今“互聯(lián)網(wǎng)+”、“O2O”、“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型”、“萬(wàn)眾創(chuàng)新、大眾創(chuàng)業(yè)”的諸多口號(hào)與旗幟之下，找到一條腳踏實(shí)地的、可以對(duì)照著進(jìn)行實(shí)施的企業(yè)自我革命再創(chuàng)巔峰的道路，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的成功狀態(tài)。

在最后，我們提出三個(gè)裝有祝福與期待的錦囊，里頭蘊(yùn)含的是上述三個(gè)層次的

未來(lái)預(yù)判 ── 商業(yè)模式的未來(lái)，組織架構(gòu)的未來(lái)，文化價(jià)值觀(guān)的未來(lái)。

未來(lái)將更加不確定，換言之，能夠順應(yīng)未來(lái)的商業(yè)模式，必然能夠包容高度的變動(dòng)性。平臺(tái)企業(yè)正是最好的代表。在未來(lái)我們可能看到更多生態(tài)圈系的公司。公司不是以“個(gè)”來(lái)論，而是以“群”、 “系”來(lái)論，一群公司是一個(gè)生態(tài)。

個(gè)人的價(jià)值在快速提升，未來(lái)，個(gè)人的力量會(huì)被放大。平臺(tái)模式將是一個(gè)很好的工具!

鳳谷工業(yè)爐集設(shè)計(jì)研發(fā),生產(chǎn)銷(xiāo)售,培訓(xùn)指導(dǎo),售后服務(wù)一體化,專(zhuān)利節(jié)能技術(shù)應(yīng)用,每年為企業(yè)節(jié)省40%-70%的能源成本,主要產(chǎn)品加熱爐,工業(yè)爐,節(jié)能爐,蓄熱式爐,垃圾氣化處理設(shè)備，歡迎致電咨詢(xún):0510-88818999